Saya akan membahas point pembahasan sebagai berikut :
- Konsep Manajemen Informasi dalam perusahaan.
- Konsep keunggulan kompetitif dalam operasional perusahaan.
- Strategic Uses of Information Technology.
- Membangun Customer Focused Bisnis.
- Value Chain & Strategic Information System.
- Re-engineering Bussiness Process.
- Menciptakan Virtual Company.
- Membangun Knowledge Creating Company.
- KOnsep Manajemen Informasi dalam perusahaan.
Bagi banyak orang, kantor merupakan tempat korespondensi, persiapan formulir dan laporan, penyimpanan data, dan berkas oleh juru ketik, sekretaris, arsiparis, petugas pemberkasan, operator mesin, supervisor dan manajer. Latar di atas sering melibatkan produk fisik – surat, memorandum, dan laporan yang ditulis; pernyataan dan nota yang disiapkan; catatan dan rekaman; lemari berkas yang berisi salinan arsip. Kantor ini ada wujudnya, tapi bagi mahasiswa manajemen perkantoran administratif, ini merupakan gambaran umum sebuah kantor.
Berbeda dengan kantor dulu, dunia kantor sekarang terus berkembang. Latarnya lebih luas, tergantung pada sistem mesin elektronik yang mempengaruhi organisasi. Dunia kantor baru, tidak menekankan pada data atau formulir, tapi pada informasi. Bukan pada mesin, tapi pada sistem dimana mesin dan pegawai berfungsi.
Manajemen kantor administratif, mirip dengan manajemen informasi, menjadi bidang kerja dinamis yang terdiri dari sistem administrasi, proses data, reprografis, proses kata, manajemen data, telekomunikasi dan mikrografis. Perubahan yang membawa pandangan baru dunia kantor memberi spesialisasi untuk banyak pekerja dan perlunya manajer kantor administrasi yang memiliki pengetahuan yang luas.
Di berbagai jenis kantor, tugas dan tanggung jawab manajer administrasi berbeda-beda. Pokoknya, tugas dan tanggung jawab mereka sama fungsinya. Fungsi dan prinsip manajemen informasi yang efektif dalam buku ini dapat diterapkan di berbagai jenis kantor.
- Konsep keunggulan kompetitif dalam operasional perusahaan.
Organisasi yang baik adalah yang memiliki tujuan jelas berdasarkan visi dan
misi yang disepakati pendirinya. Untuk mewujudkan tujuan tersebut dibutuhkan
cara untuk mencapainya yang lazim disebut sebagai strategi. Selanjutnya disusun
rencana (plan) , kebijakan (policies) hingga pencapaian dan program aksi. Dalam
penerapannya, bisa saja unsur diatas mengalami perubahan sebagai akibat dari
tidak terpenuhinya asumsi-asumsi yang dipakai dalam perencanaan, misalnya
karena sumber daya yang didapat tidak sesuai dengan harapan. Bisa pula
disebabkan oleh tujuan yang terlalu abstrak sehingga sangat jauh dari apa yang
diharapkan. Setiap organisasi tentu memiliki perencanaan, dan bagi lingkup
perusahaan kita mengenal
stratejik ini dapat membantu kita mengevaluasi secara berkala untuk mencapai
tujuan, membantu perusahaan untuk maju dan berkembang, memperbesar pangsa
pasar di tengah persaingan usaha yang semakin tajam (Allison &Kaye, 2005).
Salah satu kunci keberhasilan dari perencanaan stratejik adalah pada
pemilihan pasar dan penentuan bagaimana berkompetisi di tengah persaingan
yang ada (Hooley,Moller & Broderick,1998; Sashi & Stern,1995 ). Letak dari
persaingan adalah diferensiasi produk dan jasa dalam pasar yang terpilih bagi para
pesaing mereka. Mengacu pada ide Porter (1980) mengenai keunggulan bersaing
dapat dicapai melalui bermacam strategi salah satunya dengan strategi bisnis baik
itu cost leadership, differentiation maupun focus.
Perkembangan dunia usaha dalam bidang perusahaan industri yang berubah
dengan cepat dan metode perencanaan strategis yang memberikan perhatian besar
dalam mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi di masa depan, maka
istilah perencanaan stratejik, dimana perencanaan
penerapan perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan yang mendesak dan
harus dilaksanakan semaksimal mungkin, mengingat lingkungan juga selalu
berubah dan masa depan kian sulit diprediksikan (Basri,2005).
Beberapa penelitian mengenai perencanaan stratejik (Amstrong,1982) serta
adanya teori yang dikemukakan (Hax and Majluf,1991; Higgins and Vienze,1993;
Pearce and Robinson,1994) bahwa proses perencanaan stratejik terdiri dari 3
komponen yaitu (1) formulasi, dimana terdiri dari pengembangan misi, penentuan
tujuan, penilaian lingkungan internal dan eksternal serta evaluasi dan
penyeleksian alternatif strategi, (2) implementasi, (3) pengawasan/kontrol.
Adapun fokus utama dari kegiatan perencanaan stratejik dalam perusahaan dapat
dilihat dari komponen-komponen diatas.
Anderson (1982), melalui kertas kerjanya menerangkan tentang hubungan
antara perkembangan usaha kecil dan menengah dengan laju pertumbuhan atau
tingkat pengembangan ekonomi suatu wilayah yang kemudian dikenal dengan
sebutan ”stage theory”. Menurut Anderson (1982) teori tersebut menjelaskan
bahwa :
a. Negara yang tingkat ekonominya masih terbelakang, tingkat pendapatan riil
per kapita rendah pada industri rumah tangga tersebut sangat dominan
(berdasar tingkat penyerapan tenaga kerja)
b. Pada negara yang sudah maju tingkat pembangunan ekonominya, tingkat
pendapatan riil per kapita tinggi pada industri kecil dan terutama industri skala
menengah besar lebih dominan.
Anderson (1982) juga menyebutkan bahwa struktur industri kecil semakin
berubah dengan berkembangnya suatu wilayah, dimana industri kecil yang
membuat barang-barang lebih modern (alat elektronik, komponen mesin dan auto
mobil) lebih banyak dibandingkan dengan industri kecil yang memproduksi
barang-barang tradisional (alat pertanian sederhana, sepatu dan alat rumah tangga
dari kayu dan logam).
Sisi lain yang masih memerlukan pemikiran secara mendasar bagi
pengembangan usaha kecil menengah adalah rendahnya mobilitas transformasi
struktural dan kultural. Struktur usaha kecil menengah secara umum masih
berbentuk kerucut dalam arti besar di bagian bawah dan keatas semakin mengecil
jumlahnya. Perkembangan di masa mendatang diharapkan struktur itu akan
berubah menjadi bentuk melon dalam arti besar di tengah dan kecil diatas
cenderung proposional.
Gejala semacam itu antara lain disebabkan oleh faktor kognitif dan
keterampilan (skill) yang relatif masih rendah dan juga sikap mental para
pengusaha kecil dan menengah yang belum menemukan jati dirinya sebagai
layaknya lembaga ekonomi yang lain. Kemampuan manajerial yang relatif
terbatas dan struktur organisasi dan kewenangan yang terpusat pada satu orang
serta wawasan pengembangan bisnis yang masih temporal atau jangka pendek
menyebabkan pengusaha kecil dan menengah sulit timbul cepat dan kondisi dalam
dunia persaingan bisnis semakin ketat.
Hartanto (1999) mengemukakan, bahwa gejolak yang dihadapi dunia bisnis ini
bukan saja terjadi karena perubahan pada lingkungan eksternalnya, tetapi juga
konsekuensi dari perkembangan dan perubahan internalnya dari masing-masing
perusahaan tersebut. Perubahan pada lingkungan eksternal biasanya berkisar pada
perkembangan atas kebutuhan masyarakat, pelanggan, perubahan tatanan
ekonomi, perubahan demografi, perubahan mobilitas sosial dan geografik.
Sebaliknya perubahan dalam lingkungan internal perusahaan timbul karena dua
kekuatan yaitu (1) kesadaran baru manajemen tentang respons stratejik yang perlu
mereka ambil untuk menghadapi perubahan yang terjadi di lingkungan
eksternalnya atau dinamakan perubahan strategi dan (2) timbul dari pendewasaan
perusahaan.
Faktor lingkungan berperan penting bagi perusahaan terutama dalam
pemilihan arah dan formulasi strategi perusahaan. Adanya perubahan dalam
lingkungan baik internal ataupun eksternal menuntut kapabilitas perusahaan untuk
dapat beradaptasi dengan perubahan tersebut agar kelangsungan hidup (survival)
perusahaan tetap bertahan. Sementara itu perencanaan merupakan suatu alat untuk
melakukan adaptasi dan juga merupakan faktor penentu bagi kinerja perusahaan
sehingga diharapkan menciptakan keunggulan bersaing.
- Strategic Uses of Information Technology.
Perkembangan terbaru dalam technology informasi telah mengubah cara organisasi menjalankan bisnis.saat ini,perusahaan biaya mencatat keintiman dengan memanfaatkan internet dan mengambil keuntungan model bisnis baru seperti pelelangan dan perdagangan distribusi,namun banyak pimpinan senior tidak memiliki alat untuk menilai dan mengkomunikasikan dampak bisnis teknologi informasi yang dapat membawa organisasi mereka.
Dalam program ini CIO,CTO, dan manajer umum senior belajar untuk mengidentifikasi,menilai,dan mengkomunikasikan keunggulan kompetitif strategy yg di mungkinkan oleh technology informasi.
- Membangun Customer Focused Bisnis.
Pada perusahaan dengan orientasi operasional prima (operational excellence), pekerjaan rumah manajemen ialah memastikan seluruh karyawan untuk selalu berpikir mengenai efektifitas biaya. Apakah ada item biaya yang dapat dikurangi. Di mana terjadi pemborosan biaya. Bagaimana bila biaya dikalkulasi berdasarkan aktifitas (activity based costing). Pemicu biaya (cost driver) mana yang perlu distudi. Mana aktifitas yang tidak memberi nilai tambah. Aktifitas berbiaya (cost activities) mana yang perlu dihilangkan. Mana item biaya yang paling besar. Apakah ada kemungkinan aktifitas dikerjakan bersama-sama sehinga total biaya lebih murah (shared services, shared activities), dan seterusnya. HP secara disiplin menggunakan mainstream strategi ini. Maka kita melihat betapa harga printer dan PDA mereka meluncur turun untuk merangsek pasar.
Pada perusahaan dengan orientasi keakraban pelanggan (customer intimacy), maka harus dipastikan semua karyawan memahami dengan benar arti penting pelanggan. Siapakah pelanggan. Bagaimana perilaku pelanggan yang dihadapi. Hal-hal apa yang paling disukai pelanggan. Apa yang membuat pelangan tidak puas dan lari. Bagaimana menciptakan customer delight. Bagaimana membuat pelanggan loyal. Bagaimana meningkatkan wallet share pelanggan. Bagaimana memaksimalkan profitabiltas pelanggan, dan seterusnya. Microsoft meluncurkan Windows XP berbahasa Indonesia, sebagai jawaban bagaimana mereka memahami kesulitan pengguna Windows yang belum cas cis cus.
Pada perusahaan yang memfokuskan strateginya pada kepemimpinan produk (product leadership), pertanyaannya ialah bagaimana mendorong karyawan senantiasa memiliki kreatifitas dan inovasi. Bagaimana menghilangkan budaya ketakutan, budaya asal bapak atau ibu senang, budaya ikut sejarah, agar hambatan inovasi hilang. Bagaimana menyuburkan iklim komunikasi, dialog, perbedaan pendapat, brainstorming, mempertanyakan segala sesuatu (break the rules) dalam rangka menciptakan produk maupun layanan baru. Sony terkenal dengan budaya inovasi. Dan hasilnya beberapa bulan kini kita mulai melihat Playstation2 Mobile. Yang laku di mana-mana. Apple juga berhasil. Dan kita lihat iPod mendongkrak kinerja saham mereka secara drastis.
- Value Chain & Strategic Information System.
untuk lebih memahami kegiatan melalui suatu perusahaan yang mengembangkan keunggulan kompetitif dan menciptakan nilai pemegang saham berguna untuk memisahkan system bisnis menjadi serangkaian kegiatan yang menghasilkan nilai di sebut sebagai value chain.
1985 dalam buku competitive advantage,Michael porter memperkenalkan model value chain generic yang umunya untuk berbagai perusahaan.
tidak beda jauh dengan Strategic Uses of Information Technology. Hanya saja bagian informasinya lebih di tekan agar pemasarannya jadi lebih baik lagi.
- Re-engineering Bussiness Process.
Business Process Reengineering dikenal juga dengan istilah Business Process Redesign (Perancangan Ulang Proses Bisnis), Business Transformation, atau Business Process Change Management. Business Process Reengineering (BPR) dimulai sebagai teknik sektor privat untuk mendukung organisasi secara fundamental memikirkan kembali bagaimana mereka mengerjakan bisnis yang mampu meningkatkan jasa kepada pelanggan, memotong biaya operasional dan menjadi kompetitor kelas dunia. Kunci utama dalam perancangan ulang adalah pengembangan sistem informasi dan jaringan. Organisasi-organisasi besar semakin banyak menggunakan teknologi ini untuk lebih mendukung proses bisnis yang inovatif dibanding memperbaiki metode kerja pada saat yang sama.
BPR meliputi analisis dan perancangan alir kerja (workflow) dan proses-proses dalam sebuah organisasi. Berdasarkan Daven ports (1990), proses bisnis adalah sekelompok tugas-tugas yang saling berhubungan secara logis, dilaksanakan untuk mencapai sebuah hasil bisnis yang jelas.
Re-engineering ("rekayasa ulang") adalah dasar dari perkembangan-perkembangan manajemen yang muncul belakangan ini. Tim lintas-fungsional (Cross-functional team), contohnya, telah banyak dikenal karena perannya dalam perancangan ulang tugas-tugas fungsional yang terpisah menjadi proses-proses lintas-fungsional yang lengkap.
Dalam kerangka kerja untuk penaksiran dasar terhadap misi dan tujuan, perancangan ulang memfokuskan kepada proses bisnis organisasi – langkah-langkah dan prosedur yang mengendalikan bagaimana sumber daya digunakan untuk memproduksi barang dan jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan pasar yang khusus. Proses bisnis dapat disusun kembali menjadi aktivitas-aktivitas spesifik, diukur, dimodelkan dan diperbaiki. Dapat pula dirancang ulang secara keseluruhan atau dieliminasi sekaligus. Perancangan ulang mengidentifikasikan, menganalisa, dan merancang ulang proses inti bisnis organisasi dengan tujuan untuk mencapai hasil maksimal dalam ukuran kinerja kritis seperti biaya, kualitas, jasa dan kecepatan.
Perancangan ulang membagi-bagi proses bisnis menjadi sub-sub proses dan tugas yang dilaksanakan oleh beberapa area fungsional terspesialisasi dalam organisasi. Seringkali tidak seorang pun yang bertanggung jawab atas kinerja keseluruhan proses. Perancangan ulang memaksimalkan kinerja subproses yang akan menghasilkan beberapa keuntungan, namun tidak menjanjikan peningkatan yang dramatis jika prosesnya sendiri tidak efisien dan tertinggal.
Untuk alasan itu, perancangan ulang memfokuskan pada merancang kembali proses secara keseluruhan untuk mencapai keuntungan maksimal bagi organisasi dan pelanggan. Hal ini berbeda dengan proses yang memfokuskan pada peningkatan fungsional atau incremental saja.
- Menciptakan Virtual Company.
Yaitu menciptakan produk atau softwere sendiri untuk mendukung suatu perusahaan.
- Membangun Knowledge Creating Company.
Membangun Knowledge Creating Company dibutuhkan poin-poin penting yaitu :
1. Important knowledge in Company :
- Cara menghadapi persaingan global.
- Cara menjaga kepuasan pelanggan.
- Cara mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory.
- Cara menghadapi arena persaiangan dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office, misalnya Star Wars dan Harry Potter.
- Melaksanakan program restrukturisasi yang terdiri dari downsizing dan downscoping.
2. Cross cultural interfaces & Knowledge domain :
- Lego Group mengirimkan produknya kepada retail-retail kecil yang terdapat di dalam database Lego Group sejak tahun 1950.
- Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan penglepasan aset non-produktif di AS, Korea Selatan, dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego dalam kaitannya dengan program turn around. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego.
